Modelagem de processos - Começando com BPMN

A modelagem de processos é uma etapa fundamental da gestão de processos, e talvez a mais famosa. Nela nós observamos a realidade e tentamos representá-la, ou seja, criar um modelo a partir dela. Note que o modelo da realidade possui uma complexidade muito menor do que a própria realidade, e essa simplificação nos permite uma observação mais clara e mais objetiva.

De maneira similar, um escultor ou um pintor podem construir um modelo ou representação da realidade. Esses modelos são mais simples do que a realidade. Por exemplo, a pintura de uma mulher apenas a representa, é por mais bela que seja a obra não pode carregar a complexidade da textura da pele, dos cabelos, dos pensamentos ou da emoção da mulher que representa. Mas é suficiente para permitir observar a mulher em um determinado ponto do tempo (assim como a fotografia).

O modelo do processo apenas o representa, e apesar disso, já é o suficiente para proporcionar uma série de benefícios. Permite compreender melhor o processo, as pessoas que o executam, os dados produzidos e consumidos, os clientes atendidos, as decisões tomadas, entre diversas outras informações. A partir disso, é possível monitorar estes processos, pensar em melhorá-los parcial ou integralmente, extrapolar a operação do processo para outros ambientes ou para outras dimensões, verificar se há pessoas e competências adequadas  para a execução deles, entre muitas outras coisas. Veja este pequeno exemplo:

Seria um exemplo de processo de desenvolvimento de software. É muito bom para ter uma boa ideia de como as coisas acontecem, mesmo não chegando a apresentar os detalhes. E já nos permite observar uma oportunidade de melhoria: que tal fazer testes e validações no software desenvolvido, antes de implantar? Fazer isso seria uma melhoria promovida no processo de software a partir de seu modelo. Mas é possível fazer muito mais ainda a partir de um modelo.

Talvez você esteja com algumas perguntas, como: Como começo a modelar? Que caminho seguir? Como chegar a um nível maior de detalhes? Onde estão as decisões? Como representar dados e documentos? Como representar as pessoas que executam as atividades?

Bem, é muita coisa pra tratar em um post apenas. Mas prometo que vamos ver tudo isso por aqui, ok? E trabalharemos sempre com a notação BPMN. Não perca os próximos posts. Nos vemos por aqui.

Eu fui. Quem não foi perdeu.

Estou falando do "Seminário Informação, Transparência, e Democracia", organizado pelo pessoal do projeto Ágora da UNIRIO.


A conversa era controle social, ou seja, como a sociedade pode acompanhar, controlar, cobrar mesmo, que seu dinheiro compulsoriamente subtraído pelos impostos seja bem aplicado pela administração pública.


Jesus Chediak, da Associação Brasileira de Imprensa (e um palestrante contagiante), deixou claro que a Imprensa tem uma responsabilidade com a sociedade de informar a população sobre o emprego do recurso público, uma peça fundamental em um modelo de controle social. Afinal, como controlar o que não se conhece? Mas, até que ponto as organizações de comunicação estão cumprindo seu papel adequadamente? As verbas de propaganda provenientes das mega empresas poderiam vulnerabilizar a imagem de uma imprensa livre e idônea?


Theófilo Rodrigues, cientista político da UFF, continuou falando da mídia e sua suposta imparcialidade. Será que as relações da mídia com o Estado (Prefeituras, Estado e Governo Federal) e partidos políticos estaria afetando sua clareza e objetividade? Será que a mídia não estaria, vez por outra, atuando com poder de polícia a serviço de interesses que vão além do objetivo de bem informar? É bem verdade que o controle social é, de fato, um controle. Este controle deve estar na mão da sociedade civil. Mas, fica a pergunta: a mídia não controlaria a sociedade civil? Que coisa recursiva...


Marisa Pignataro, chefe regional da Controladoria Geral da União (CGU), falou do efetivo exercício do controle social. É bem verdade que a CGU faz um trabalho essencial e que tem o gigantesco desafio de atuar em nível nacional, por um lado orientando o bom administrador público, e por outro cobrando resultados e corrigindo (até punindo administrativamente) o mau administrador público. Porém, não é possível dar conta de tudo com um grupo limitado de auditores. Mas e se a CGU tivesse à sua disposição alguns milhões de auditores?


É exatamente isso que a CGU está caminhando para conseguir, gerando competência na sociedade civil, suportando a criação de conselhos de controle social, e informando para estes conselhos os montantes de verbas federais repassados para projetos em diversos níveis de poder, e até em ONGs e Organizações Sociais. É como dizer à população: "Olha aqui quanto eles pegaram do seu dinheiro. Agora vai lá e pergunta o que eles fizeram com isso. Qualquer coisa estranha você volta aqui e me diz, que a gente abre inquérito administrativo, manda pro ministério público, pra polícia federal e pra quem mais for de direito". Você também ficou curioso pra saber o que estão fazendo com seu dinheiro? Olha aqui: http://www.portaltransparencia.gov.br/.


Será que estas organizações estão preparadas para isso? Em primeiro lugar, elas utilizam as boas práticas de gestão de projetos? Seus processos estão organizados e mapeados, de modo a proporcionar a correta coleta de informações? Seus sistemas de informação e bancos de dados são integrados? Se existem informações de projeto e de processos, há ferramentas de processamento, cruzamento e visualização destas informações, do tipo Business Intelligence?


Que se preparem todos aqueles que assumem compromissos em contrapartida a repasses federais, tanto os órgãos públicos quanto as fundações de apoio, ONGs e Organizações Sociais. Ou se faz uso eficiente e eficaz do recurso público, ou...


O evento foi muito interessante. Ainda houve Jacques Steyn, da International Development Informatics Association, Rita Lamy Freund do Instituto Ethos, Marcos Mayo do Tribunal de Contas do RJ, e importantes colaboradores da UNIRIO, como a Renata Araujo e a Cláudia Capelli. Gente muito competente e com opiniões relevantes sobre o tema. Meu post já excede o tamanho razoável, então não posso detalhar todas as participações. Mas posso dizer uma coisa: você devia ter ido, viu?

Gestão de Projetos - Remédio que funciona

Quando a gente é criança não gosta de tomar remédio que não seja doce. Então os pais tentam explicar a importância, e quando não tem jeito, acabam obrigando a criança a fezer uso do medicamento, para o próprio bem dela.

Algumas organizações (talvez muitas), se comportam do mesmo modo. Os sintomas são clássicos: ineficiência, ineficácia, ausência de alinhamento entre a estratégia e as ações, custos elevados, atrasos constantes, equipes inadequadas, entre muitas outras. O remédio é mais do que conhecido: gerenciar seus projetos.

Então, as desculpas são as mesmas. Temos outras prioridades, não temos tempo pra isso, gerenciar projetos custa dinheiro, já somos bons e não precisamos, e a lista continua. Bem, o que pode ser mais importante e prioritário do que se organizar para enfrentar seus desafios? Especialmente quando os desafios não estão sendo vencidos.

As empresas privadas, que dependem da própria eficiência e eficácia para sobreviverem, já entenderam o recado há muito tempo. É difícil encontrar uma que já não faça uso da gestão de projetos em algum grau. Mas as organizações públicas, cuja perenidade nem sempre está associada aos seus resultados, relutam em aceitar o remédio.

Nesse quadro, o Tribunal de Contas da União (TCU), e a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), coordenadora do SISP a partir do Ministério do Planejamento (MPOG), estes dois órgãos atuam como os pais. A SLTI explica a importância e necessidade do remédio, que tem até bula: a Instrução Normativa 04 de 2010. O TCU audita de maneira cada vez mais efetiva e abrangente, para ter certeza de que o remédio está sendo tomado de acordo com a bula.

Esta IN 04 trata de 8 principais processos, sendo que os 6 mais importantes e mais bem abordados são todos de planejamento.  Fica clara a marca da gestão de projetos desde o primeiro processo, "Iniciar Contratação", onde há forte preocupação em ligar a aquisição ao modelo estratégico da organização. Depois vem o "Estudo de Viabilidade", esse processo desconhecido por muitos. O "Planejar Sustentação" está muito ligado à continuidade do negócio. O processo "Analisar Riscos" se preocupa em encontrar os problemas antes deles acontecerem, e se preparar para eles. Em todos os processos há uma clara identificação com as áreas de conhecimento da Gestão de Projetos.

O fato é que o remédio é benéfico e necessário. Os pais já explicaram a importância. Cabe às organizações fazer uso dele.

Gestão de projetos. Você sabia?

Gestão de projetos é mais do que um assunto presente nas rodinhas de executivos, ou um modismo corporativo. É realmente uma disciplina importante para as pessoas e organizações. Por isso, vou tratar do tema em alguns posts.

Sonhar não é projeto

É uma pena, mas muita gente confunde projeto com sonho. Alguns dizem que seu "projeto de vida" é isso ou aquilo, e aí está valendo escrever um livro, fazer um mestrado ou doutorado, fazer uma viagem pela Europa, e assim por diante. Mas, por mais agradável que possa ser pensar nesses "projetos", muitas vezes nada é feito para torná-los reais.

Bem, estes casos mais se parecem com sonhos do que com projetos. Um projeto de verdade tem um início e um fim definidos (ainda que estimados), um produto entregue no final (quem sabe aquela viagem?), consome recursos, como tempo e dinheiro, e está divido em etapas, com metas quantificáveis a serem atingidas ao longo do tempo. Se não for assim, então é sonho e não projeto.

Não vá confundir também projeto com operação. Ao passo que os projetos possuem produtos concretos, início e fim estimados, e etapas, as operações são atividades repetitivas e sem um fim esperado. Seria o caso, por exemplo, da produção de determinado produto na indústria.

Quem não sabe pra onde vai nunca chega lá

Não fui eu que inventei essa frase aí do subtítulo, mas gosto muito de usá-la. É a pura verdade. Um projeto precisa ter um escopo muito bem definido. Isso quer dizer que o objetivo do projeto, o que ele entregará como produto, tem que estar explícita e claramente definido desde o início.

Vejo projetos e começam com um determinado escopo e terminam com outro bem diferente. Realizar ajustes no escopo (gerência do escopo) é algo até esperado, mas mudanças radicais não são esperadas. Cada vez que se muda o escopo é preciso revisar, e provavelmente mudar, os custos estimados, o prazo estimado, o emprego estimado dos recursos, e evidentemente o produto final. Ou seja, tem que mudar tudo. Pode virar outro projeto.

Persistência é tudo

Mesmo quando se tem certeza de que é um projeto, com objetivos concretos, um caminho para chegar lá pela estruturação de etapas, as entregas por etapa, e atividades para gerar estas entregas, ainda há chance de dar errado. Isto porque a gestão de um projeto é algo que deve ser feito dia após dia, semana após semana, mês após mês.

Chega uma hora que fica cansativo, e se não tomar cuidado, fica até chato. Dá vontade de ir fazer outra coisa e deixar aquele projeto prá lá. Para se chegar a resultados efetivos em um projeto é preciso ter persistência. Muita coisa vai dar errado, e tudo pode ser contra. Apenas a persistência de propósito poderá dar chances reais de sucesso ao projeto. E cabe ao gerente demonstrar ele mesmo essa persistência, e estimular sua equipe neste sentido.


Comemorar os resultados

Pode parecer papo de auto ajuda, mas a experiência mostra que é importante: tem que comemorar os resultados. Quando as coisas dão certo vale a pena uma comemoração, mesmo que discreta. Vá almoçar em um lugar legal, ou tire uma tarde de folga, se isso for aceitável em seu ambiente de trabalho. Mas não esqueça de envolver a equipe na singela comemoração.

Essas pequenas comemorações ajudam a formalizar mental e emocialmente as conquistas. E estas conquistas formalizadas nos estimulam a seguir em frente, aumentando significativamente as chances de sucesso do projeto como um todo. Acredite, não é perda de tempo fazer isso. Ao contrário, fará muito bem ao projeto, à empresa, e à equipe do projeto.

Dicas conceituais

Vale a pena dar umas pequenas dicas mais conceituais, só pra organizar o conhecimento.

Projeto vs Operação. Um projeto é temporário, com início e fim estimados, e produz um produto, serviço ou resultado único. Operações são processos repetitivos que produzem o mesmo produto diversas vezes.

Gerente de projeto. É uma pessoa com boa capacidade de comunicação, gestão orçamentária, solução de problemas, negociação, liderança e construção de equipes.

Estruturas. Os projetos podem existir em organizações estruturadas de maneira funcional, projetizada, ou matricial. Gerentes de projeto possuem maior capacidade de influência em organizações estruturadas por projeto.

Processos de um projeto. 1) Iniciação, 2) Planejamento, 3) Execução, 4) Monitoramento e Controle, e 5) Fechamento.

Áreas de conhecimento. 1) Integração, 2) Escopo, 3) Tempo, 4) Custo, 5) Qualidade, 6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) Risco, e 9) Aquisições.