Eu fui. Quem não foi perdeu.

Estou falando do "Seminário Informação, Transparência, e Democracia", organizado pelo pessoal do projeto Ágora da UNIRIO.


A conversa era controle social, ou seja, como a sociedade pode acompanhar, controlar, cobrar mesmo, que seu dinheiro compulsoriamente subtraído pelos impostos seja bem aplicado pela administração pública.


Jesus Chediak, da Associação Brasileira de Imprensa (e um palestrante contagiante), deixou claro que a Imprensa tem uma responsabilidade com a sociedade de informar a população sobre o emprego do recurso público, uma peça fundamental em um modelo de controle social. Afinal, como controlar o que não se conhece? Mas, até que ponto as organizações de comunicação estão cumprindo seu papel adequadamente? As verbas de propaganda provenientes das mega empresas poderiam vulnerabilizar a imagem de uma imprensa livre e idônea?


Theófilo Rodrigues, cientista político da UFF, continuou falando da mídia e sua suposta imparcialidade. Será que as relações da mídia com o Estado (Prefeituras, Estado e Governo Federal) e partidos políticos estaria afetando sua clareza e objetividade? Será que a mídia não estaria, vez por outra, atuando com poder de polícia a serviço de interesses que vão além do objetivo de bem informar? É bem verdade que o controle social é, de fato, um controle. Este controle deve estar na mão da sociedade civil. Mas, fica a pergunta: a mídia não controlaria a sociedade civil? Que coisa recursiva...


Marisa Pignataro, chefe regional da Controladoria Geral da União (CGU), falou do efetivo exercício do controle social. É bem verdade que a CGU faz um trabalho essencial e que tem o gigantesco desafio de atuar em nível nacional, por um lado orientando o bom administrador público, e por outro cobrando resultados e corrigindo (até punindo administrativamente) o mau administrador público. Porém, não é possível dar conta de tudo com um grupo limitado de auditores. Mas e se a CGU tivesse à sua disposição alguns milhões de auditores?


É exatamente isso que a CGU está caminhando para conseguir, gerando competência na sociedade civil, suportando a criação de conselhos de controle social, e informando para estes conselhos os montantes de verbas federais repassados para projetos em diversos níveis de poder, e até em ONGs e Organizações Sociais. É como dizer à população: "Olha aqui quanto eles pegaram do seu dinheiro. Agora vai lá e pergunta o que eles fizeram com isso. Qualquer coisa estranha você volta aqui e me diz, que a gente abre inquérito administrativo, manda pro ministério público, pra polícia federal e pra quem mais for de direito". Você também ficou curioso pra saber o que estão fazendo com seu dinheiro? Olha aqui: http://www.portaltransparencia.gov.br/.


Será que estas organizações estão preparadas para isso? Em primeiro lugar, elas utilizam as boas práticas de gestão de projetos? Seus processos estão organizados e mapeados, de modo a proporcionar a correta coleta de informações? Seus sistemas de informação e bancos de dados são integrados? Se existem informações de projeto e de processos, há ferramentas de processamento, cruzamento e visualização destas informações, do tipo Business Intelligence?


Que se preparem todos aqueles que assumem compromissos em contrapartida a repasses federais, tanto os órgãos públicos quanto as fundações de apoio, ONGs e Organizações Sociais. Ou se faz uso eficiente e eficaz do recurso público, ou...


O evento foi muito interessante. Ainda houve Jacques Steyn, da International Development Informatics Association, Rita Lamy Freund do Instituto Ethos, Marcos Mayo do Tribunal de Contas do RJ, e importantes colaboradores da UNIRIO, como a Renata Araujo e a Cláudia Capelli. Gente muito competente e com opiniões relevantes sobre o tema. Meu post já excede o tamanho razoável, então não posso detalhar todas as participações. Mas posso dizer uma coisa: você devia ter ido, viu?

Gestão de Projetos - Remédio que funciona

Quando a gente é criança não gosta de tomar remédio que não seja doce. Então os pais tentam explicar a importância, e quando não tem jeito, acabam obrigando a criança a fezer uso do medicamento, para o próprio bem dela.

Algumas organizações (talvez muitas), se comportam do mesmo modo. Os sintomas são clássicos: ineficiência, ineficácia, ausência de alinhamento entre a estratégia e as ações, custos elevados, atrasos constantes, equipes inadequadas, entre muitas outras. O remédio é mais do que conhecido: gerenciar seus projetos.

Então, as desculpas são as mesmas. Temos outras prioridades, não temos tempo pra isso, gerenciar projetos custa dinheiro, já somos bons e não precisamos, e a lista continua. Bem, o que pode ser mais importante e prioritário do que se organizar para enfrentar seus desafios? Especialmente quando os desafios não estão sendo vencidos.

As empresas privadas, que dependem da própria eficiência e eficácia para sobreviverem, já entenderam o recado há muito tempo. É difícil encontrar uma que já não faça uso da gestão de projetos em algum grau. Mas as organizações públicas, cuja perenidade nem sempre está associada aos seus resultados, relutam em aceitar o remédio.

Nesse quadro, o Tribunal de Contas da União (TCU), e a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), coordenadora do SISP a partir do Ministério do Planejamento (MPOG), estes dois órgãos atuam como os pais. A SLTI explica a importância e necessidade do remédio, que tem até bula: a Instrução Normativa 04 de 2010. O TCU audita de maneira cada vez mais efetiva e abrangente, para ter certeza de que o remédio está sendo tomado de acordo com a bula.

Esta IN 04 trata de 8 principais processos, sendo que os 6 mais importantes e mais bem abordados são todos de planejamento.  Fica clara a marca da gestão de projetos desde o primeiro processo, "Iniciar Contratação", onde há forte preocupação em ligar a aquisição ao modelo estratégico da organização. Depois vem o "Estudo de Viabilidade", esse processo desconhecido por muitos. O "Planejar Sustentação" está muito ligado à continuidade do negócio. O processo "Analisar Riscos" se preocupa em encontrar os problemas antes deles acontecerem, e se preparar para eles. Em todos os processos há uma clara identificação com as áreas de conhecimento da Gestão de Projetos.

O fato é que o remédio é benéfico e necessário. Os pais já explicaram a importância. Cabe às organizações fazer uso dele.

Gestão de projetos. Você sabia?

Gestão de projetos é mais do que um assunto presente nas rodinhas de executivos, ou um modismo corporativo. É realmente uma disciplina importante para as pessoas e organizações. Por isso, vou tratar do tema em alguns posts.

Sonhar não é projeto

É uma pena, mas muita gente confunde projeto com sonho. Alguns dizem que seu "projeto de vida" é isso ou aquilo, e aí está valendo escrever um livro, fazer um mestrado ou doutorado, fazer uma viagem pela Europa, e assim por diante. Mas, por mais agradável que possa ser pensar nesses "projetos", muitas vezes nada é feito para torná-los reais.

Bem, estes casos mais se parecem com sonhos do que com projetos. Um projeto de verdade tem um início e um fim definidos (ainda que estimados), um produto entregue no final (quem sabe aquela viagem?), consome recursos, como tempo e dinheiro, e está divido em etapas, com metas quantificáveis a serem atingidas ao longo do tempo. Se não for assim, então é sonho e não projeto.

Não vá confundir também projeto com operação. Ao passo que os projetos possuem produtos concretos, início e fim estimados, e etapas, as operações são atividades repetitivas e sem um fim esperado. Seria o caso, por exemplo, da produção de determinado produto na indústria.

Quem não sabe pra onde vai nunca chega lá

Não fui eu que inventei essa frase aí do subtítulo, mas gosto muito de usá-la. É a pura verdade. Um projeto precisa ter um escopo muito bem definido. Isso quer dizer que o objetivo do projeto, o que ele entregará como produto, tem que estar explícita e claramente definido desde o início.

Vejo projetos e começam com um determinado escopo e terminam com outro bem diferente. Realizar ajustes no escopo (gerência do escopo) é algo até esperado, mas mudanças radicais não são esperadas. Cada vez que se muda o escopo é preciso revisar, e provavelmente mudar, os custos estimados, o prazo estimado, o emprego estimado dos recursos, e evidentemente o produto final. Ou seja, tem que mudar tudo. Pode virar outro projeto.

Persistência é tudo

Mesmo quando se tem certeza de que é um projeto, com objetivos concretos, um caminho para chegar lá pela estruturação de etapas, as entregas por etapa, e atividades para gerar estas entregas, ainda há chance de dar errado. Isto porque a gestão de um projeto é algo que deve ser feito dia após dia, semana após semana, mês após mês.

Chega uma hora que fica cansativo, e se não tomar cuidado, fica até chato. Dá vontade de ir fazer outra coisa e deixar aquele projeto prá lá. Para se chegar a resultados efetivos em um projeto é preciso ter persistência. Muita coisa vai dar errado, e tudo pode ser contra. Apenas a persistência de propósito poderá dar chances reais de sucesso ao projeto. E cabe ao gerente demonstrar ele mesmo essa persistência, e estimular sua equipe neste sentido.


Comemorar os resultados

Pode parecer papo de auto ajuda, mas a experiência mostra que é importante: tem que comemorar os resultados. Quando as coisas dão certo vale a pena uma comemoração, mesmo que discreta. Vá almoçar em um lugar legal, ou tire uma tarde de folga, se isso for aceitável em seu ambiente de trabalho. Mas não esqueça de envolver a equipe na singela comemoração.

Essas pequenas comemorações ajudam a formalizar mental e emocialmente as conquistas. E estas conquistas formalizadas nos estimulam a seguir em frente, aumentando significativamente as chances de sucesso do projeto como um todo. Acredite, não é perda de tempo fazer isso. Ao contrário, fará muito bem ao projeto, à empresa, e à equipe do projeto.

Dicas conceituais

Vale a pena dar umas pequenas dicas mais conceituais, só pra organizar o conhecimento.

Projeto vs Operação. Um projeto é temporário, com início e fim estimados, e produz um produto, serviço ou resultado único. Operações são processos repetitivos que produzem o mesmo produto diversas vezes.

Gerente de projeto. É uma pessoa com boa capacidade de comunicação, gestão orçamentária, solução de problemas, negociação, liderança e construção de equipes.

Estruturas. Os projetos podem existir em organizações estruturadas de maneira funcional, projetizada, ou matricial. Gerentes de projeto possuem maior capacidade de influência em organizações estruturadas por projeto.

Processos de um projeto. 1) Iniciação, 2) Planejamento, 3) Execução, 4) Monitoramento e Controle, e 5) Fechamento.

Áreas de conhecimento. 1) Integração, 2) Escopo, 3) Tempo, 4) Custo, 5) Qualidade, 6) Recursos Humanos, 7) Comunicação, 8) Risco, e 9) Aquisições.

BPMN 2.0. E agora?

Recentemente conduzi um grupo de pesquisa sobre notações para modelagem de processos de trabalho. Analisamos as mais utilizadas notações, segundo quadrante mágico do Gartner Group. Além dos aspectos técnicos que foram profundamente analisados, fizemos entrevistas com mais de 50 usuários finais.

Depois de todo o trabalho concluímos que duas notações ficaram praticamente empatadas: 1) ARIS, e 2) BPMN. Agora foi lançada, recentemente, a versão 2.0 do BPMN, com avanços que n.

Essa nova versão do BMPN representa algumas vantagens que simplesmente fazem toda a diferença do mundo. É importante destacá-las:

1 - É mais do que apenas um conjunto de desenhos que se interconectam, ou seja, é mais do que um simples fluxograma. De fato, por trás de cada um dos objetos do BPMN há uma definição formal em XML, o que garante a padronização, a clareza e a completude da notação.

2 - Graças a essa representação formal, é possível construir os processos com representação visual, de maneira muito intuitiva, mas com a possibilidade de leitura por máquina, ou por motores de execução de processos. Em outras palavras, é possível executar os processos construídos em BPMN.

3 - Apesar disso, no entanto, a representação visual é clara e completa o suficiente para permitir a modelagem dos mais diversos processos, como são os processos de negócio ou os processos de desenvolvimento de software, por exemplo.

4 - É um padrão OMG, e isso quer dizer muita coisa. Quer dizer, por exemplo, integração com outros modelos mantidos pela OMG, como, por exemplo, UML, XMI, MOF, e SPEM, só para citar alguns entre as dezenas de especificações formais mantidas pela OMG. Isso também quer dizer que o que é produzido em BPMN tem muito maior possibilidade de migrar entre ferramentas de diversos fornecedores, tanto de modelagem, quanto de análise e de execução de processos.

Sob a luz de todos esses aspectos, penso que BMPN é um modelo aberto, com maior tendência de adoção por fornecedores de ferramentas de processos, e que já conta com apoiadores peso pesados, como IBM, Oracle, SAP AG, TIBCO e Unisys. Além disso, já foi implementado por soluções abertas e muito relevantes, como em plugins para a plataforma Eclipse (http://www.eclipse.org/bpmn/#). E com ferramentas gratuitas muito poderosas e intuitivas, como o BizAgi Modeler e o BizAgi BPM Suite (http://www.bizagi.com).

Ainda, praticamente todos os fornecedores de software para gestão de processos já implementam total ou parcialmente o modelo BPMN 2.0, até mesmo a IDS Sheer, criadora e mantenedora do modelo ARIS.

Bem, nesse momento e considerando a estrada já percorrida pelo BPMN em sua versão anterior e o apoio que surge de todos os lados para o BPMN 2.0, não pensaria em adotar nada diferente para modelar, analisar e executar processos.

Vai deixá-los crescer?

As vezes estamos sobrecarregados, mais tarefas estão caindo em nosso colo, e nossa equipe não dá conta. Com o aumento exponencial da competitividade e com as aumentadas exigências do clientes isso é normal acontecer, certo? Sim, é verdade, mas acontece mais com quem não sabe delegar.

Geralmente não delegamos porque não reconhecemos os próprios limites (somos demais!) ou porque não conseguimos nos organizar para delegar. Isso mesmo, delegação é igual a organização. Não é só largar um problema na mão de alguém e dizer “boa sorte”, “Deus te abençõe”, ou coisa assim.

Quem delega precisa monitorar, acompanhar os resultados, fornecer os recursos necessários. É preciso ser organizado  e ter continuidade de propósito. Do contrarário, em pouco tempo, a delegação se torna apenas um jeito de passar a bola pra outro. Por isso, tem gente que, por não conseguir se organizar, delega, vira bagunça, e depois centraliza tudo de novo. Nesse caso, a delegação iria muito bem com a gestão de projetos, porque permite definir marcos e entregas que podem ser acompanhadas.

Por outro lado, tem gente que não delega porque acha que sabe fazer tudo melhor do que qualquer um de sua equipe. E as vezes sabe mesmo. Mas o resultado a longo prazo é que essa pessoa sempre será boa nisso, porque é sempre ela quem acaba fazendo, e sua equipe nunca será, já que não tem liberdade para fazer. É preciso deixar a equipe fazer, e tolerar erros até certo ponto, já que o erro faz parte do aprendizado. O resultado de longo prazo vale a pena. A gestão de projetos também se aplica, porque a cobrança, em vez de ser aquela coisa chata por ser diária (e aí, como está indo o projeto?), se torna mais aceitável por ocorrer apenas nos momentos dos marcos e entregas pré-definidos.

Se não está claro, isso vai ajudar. Muitos de nós já somos pais e mães. Se não formos, com certeza somos filhos. Pense na delegação como uma tarefa que precisa ser realizada pelos pais. Quando a criança é bem pequena não sabe andar, e por isso os pais sempre estão com ele no colo ou no carrinho. Ao passo que a criança cresce, os pais deixam ela ir aprendendo a engatinhar e a andar sozinha. Os mais centralizadores compram andadores, e há até aqueles que pensam em adquirir capacete e joelheira. Mas eles tem que delegar, deixar o filho andar por conta própria. Imagine ter de carregar no colo um marmanjo de 15 anos de idade! Por outro lado, enquanto aprende a criança até cai de vez em quanto. Mas levanta, aprende, e cresce. Não é para abandonar à própria sorte, vale dar a mão e ficar por perto para evitar as quedas. Mas não dá pra fazer por ele.

E então, vai deixá-los crescer?

Como o governo quer contratar TI

Foi divulgada recentemente a nova Instrução Normativa que regula o modelo de aquisição de equipamentos e serviços pelo governo, a IN No. 04 de 2010. Esta instrução está mais madura e completa do que sua versão anterior, lançada em 2008.

Nessa nova versão se consolida o objetivo de deixar o centro das decisões em TI dentro das estruturas de Estado, ao invés de ficar nas mão de fornecedores, como acontece hoje me muitos casos, se não na maioria. Por mais bem intencionados que sejam esses fornecedores, de fato, não lhes cabe gerir ou governar a coisa pública, e o papel desses fornecedores apenas como suporte operacional fica cada vez mais claro nos acórdãos do Tribunal de Contas da União (TCU) e nos atos legais produzidos pelo Ministério do Planejamento (MPOG).

Pode parecer pouca coisa mas não é. Diversos órgãos de governo deixam a gestão de TI sob a responsabilidade de seus fornecedores, e isso é configura-se em uma iniquidade sistêmica. O fornecedor não está preparado e nem se candidatou a esse tipo de responsabilidade, mas por outro lado, precisa fazer caixa e tem suas próprias intenções e estratégias comerciais, que por definição são de interesse privado, e não público. O Estado não se aparelha tecnológica e profissionalmente, muitas vezes nem possuindo uma fração do quadro de pessoal que precisaria, e se coloca em situação delicada ante aos órgãos reguladores. O cliente dos serviços do Estado, o usuário ou o cidadão, precisa dos serviços que nem sempre lhes são entregues por quem deveria.

Como se trata da forma como é gerido o serviço de TI custeado por dinheiro público, o caso se estende a todas as organizações que recebem dinheiro público para a prestação de seus serviços, como ocorre, por exemplo, com o sistema “S” (Senac, Sesc, Senai, Sesi). Mesmo que não sujeitas diretamente a aplicação da Instrução Normativa, deverão garantir mecanismos de gestão adequada de suas áreas de Tecnologia da Informação no princípio da referida IN.

Além do evidente deslocamento da gestão de TI para dentro das estruturas do governo, a IN deixa claro que essa gestão precisa ser muito mais competente. E faz isso onde a coisa fica realmente séria: nas compras. Comprar TI, seja serviço ou bens, se torna coisa cada vez mais séria e precisa de gente qualificada para fazê-lo. Para cada aquisição, além da exigência de previsão explícita em um PDTI (Plano Diretor de TI) e de um projeto básico, precisa também de um punhado de outros documentos, que não são triviais de serem produzidos. Estou falando de análise de cenários, avaliação de custo/benefício, análise de risco, projeto detalhado da contratação, projeto de sustentação, entre outros. Parece um alinhamento com normas internacionalmente bem aceitas, como é o caso da ISO 12.207 e da brasileira MPS/BR, ambas relacionadas a software.

Isso significa que os fornecedores que pretendem continuar trabalhando com o governo precisam ajustar suas expectativas e seu modelo de negócio. É importante prestar serviços de operação, que serão cada vez mais requisitados, na área de infra, de software e de service desk. Serviços prestados com qualidade e suportados por acordos de nível de serviço bem definidos serão o diferencial a partir de agora.

O governo, por sua vez, fica com a obrigação de deslocar seu pessoal de TI dos bits e bytes para posições de gestão na área de TI. E aí o desafio não é pequeno, porque precisa de muita motivação e muita disposição para requalificação e o aprendizado do novo, além de perfil compatível com o desafio. Motivação, disposição e perfil adequado são matérias primas que até existem, mas moderadamente. Tanto dentro quanto fora do governo.

Você faz ou não faz?

Quem já foi meu aluno,ou conviveu comigo profissionalmente (e até não profissionalmente), deve ter ouvido a seguinte "pérola": Há dois tipos de pessoa - a que faz e a que procura uma boa desculpa pra não fazer. Sempre disse isso em sala de aula, em palestras, e em conversas com os colegas de trabalho. E por um simples motivo: acredito nisso, e isso tem sido a tônica da minha vida até aqui.

Fico triste de dizer, mas a maior parte dos profissinais por aí são do tipo que procura uma boa desculpa pra não fazer, e isso se estende a diversas áreas da vida. O cara não faz faculdade porque os pais não o apóiam. Não consegue um trabalho legal porque não tem oportunidade. Não brilha no emprego porque não ganha pra isso. Não resolve aquele problema difícil de programação ou de configuração da rede, porque é mais fácil deixar como está. Não faz um curso porque a empresa não investe. Aliás, o bairro onde ele mora não tem infraestrutura, a cidade também não é muito legal, e até o País não presta. Tudo é uma boa desculpa pra esse cara continuar produzindo o que ele sabe fazer melhor: nada.

Mas o fato é que a vida passa, e não tem jeito, a gente vai envelhecendo. E começa a chegar a hora de mostrar resultados. Seja pro cônjuge, para os filhos, para os pais, para a comunidade em que vivemos. Cadê a nossa contribuição? Talvez, mais importante do que tudo isso, temos que mostrar os resultados para nós mesmos.

E aí, nessa hora, não adianta ser campeão moral e nem ter jogado bonito; a gente tem é que mostrar o caneco. Mesmo que tenha sido ganho em partida de meio a zero, não interessa. O importante é ter feito.

Já um bem elaborado corolário de desculpas não ganha jogo, não faz resultado, não ganha respeito e nem leva à realização pessoal.

Gary Hammel, da Harvad Business School, diz que somos definidos pelas causas que defendemos e pelos problemas que lutamos para superar. Então, como você se define? Alguém que faz, ou que procura uma boa desculpa pra não fazer?